TARGET COSTING, THEORY OF CONSTRAINTS, DAN LIFE CYCLE COSTING

MANAJEMEN BIAYA SELAMA COST LIFE CYCLE

TARGET COSTING

Target costing adalah penentuan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga yang kompetitif, sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan.

Target biaya = Harga kompetitif – Laba yang diharapkan

Perusahaan mempunyai dua pilihan untuk menurunkan biaya sampai pada level ‘target biaya/target cost’ :

  1. Dengan cara mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru, menggunakan teknik-teknik manajemen biaya yang canggih seperti Activity Based Costing dan mencari produktivitas yang lebih tinggi melalui perbaikan organisasi dan hubungan tenaga kerja.
  2. Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa.

Banyak perusahaan menggunakan kedua metode, yaitu pengendalian operasional untuk meningkatkan produktivitas dan target costing untuk merancang produk dengan biaya rendah. Target costing yang didasarkan pada analisis tradeoff fungsionalitas/biaya, adalah merupakan alat manajemen yang cocok untuk perusahaan-perusahaan seperti perusahaan mobil, produsen software dan produsen barang konsumen.

Banyak perusahaan menyadari bahwa merupakan hal yang sulit untuk bersaing secara sukses dalam hal cost leadership atau diferensiasi, mereka harus bersaing dalam hal harga maupun fungsionalitas. Target costing merupakan cara yang sangat bermanfaat untuk mengelola kebutuhan terhadap trade off antara peningkatan fungsionalitas dan semakin tingginya biaya.

Lima tahap pengimplementasian pendekatan target costing :

  1. Menentukan harga pasar.
  2. Menentukan laba yang diharapkan.
  3. Menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan.
  4. Menggunakan rekayasa nilai (value) untuk mengidentifikasi cara yang dapat menurunkan biaya produk.
  5. Menggunakan Kaizen Costing dan pengendalian operasional untuk terus menurunkan biaya.

Rekayasa Nilai (Value)

Rekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk menurunkan biaya produk dengan cara menganalisis trade off antara (1) jenis dan level yang berbeda dalam fungsionalitas produk dan (2) biaya produk total. Tahap pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah melakukan analisis konsumen terhadap produk baru atau produk yang telah direvisi selama tahap desain.

Jenis rekayasa nilai :

  1. Analisis fungsional, adalah bentuk umum dan rekayasa nilai untuk pengkajian kinerja dan biaya dari masing-masing fungsi atau ciri utama produk. Tampilan dan biaya pada setiap fungsi utama atau model produk diuji secara cermat. Tujuan analisis ini adalah keseimbangan antara tampilan dan biaya. Benchmarking sering digunakan pada tahap ini untuk menentukan tampilan yang seperti apa yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
  2. Analisis desain, merupakan bentuk umum dari rekayasa nilai untuk kelompok produk-produk industri dan produk khusus. Tim desain menyiapkan beberapa desain produk yang mungkin, masing-masing keistimewaan yang serupa yang mempunyai tampilan dan biaya yang berbeda.

Pendekatan penurunan biaya meliputi tabel biaya (cost table) dan teknologi kelompok. Tabel biaya merupakan database yang dibuat berdasarkan komputer yagn memasukkan informasi yang komprehensif tentang cost driver perusahaan. Cost driver tersebut meliputi, contohnya ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatan produk, dan jumlah model. Teknologi kelompok merupakan metode untuk mengidentifikasi menyamakan suku cadang untuk produk dalam perusahaan manufaktur, sehingga suku cadang yang sama dapat digunakan untuk dua produk atau lebih, sehingga dapat menurunkan biaya. Perusahaan manufaktur yang besar dengan lini produk yang berbeda-beda, seperti dalam industri mobil, menggunakan teknologi ini.

Target Costing dan Kaizen Costing

Langkah kelima dalam Target Costing adalah menggunakan Kaizen Costing dan pengendalian operasional untuk menurunkan biaya lebih lanjut. Kaizen Costing berarti perbaikan secara terus-menerus (continual improvement), yaitu secara terus-menerus mencari cara baru untuk menurunkan biaya dalam proses pemanufakturan produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.

TEORI KENDALA (THEORY OF CONSTRAINT)

Teori kendala berfokus pada aktivitas produksi (pemanufakturan). Teori ini memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan, yang memperlambat proses produksi. Gagasan utama adalah perusahaan dapat sukses dengan cara memaksimumkan tingkat output produksi secara keseluruhan, yang disebut throughput perusahaan. Throughput didefinisikan sebagai penjualan dikurangi biaya bahan langsung, yaitu meliput pembelian komponen dan biaya penanganan bahan.

TOC mengarahkan perhatian manajer pada kecepatan bahan baku produk dan komponen yang dibeli diproses menjadi produk akhir dan diserahkan kepada pelanggan menekankan perbaikan throughput dengan cara mengubah atau menurunkan pemborosan dalam proses produksi yang memperlambat tingkat output yang dihasilkan.

Langkah-langkah dalam analisis Teori Kendala (Theory of Constraint)

Lima langkah dalam analisis TOC :

  1. Mengidentifikasi kendala yang mengikat
  2. Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala yang mengikat
  3. Mengelola aliran sepanjang kendala mengikat
  4. Menambah kapasitas pada kendala yang mengikat
  5. Merancang ulang proses pemanufakturan ke arah fleksibilitas dan throughput yang cepat

Step 1 : Mengidentifikasi kendala yang mengikat

Akuntan manajemen bekerja sama bersama manajer produksi dan manajer teknik untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang bersifat mengikat dengan cara membuat diagram aliran produksi. Diagram jaringan (Network Diagram) merupakan flowchart dari pekerjaan yang menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk setiap proses. Tujuan diagram ini adalah membantu manajer untuk melihat adanya tanda-tanda pemborosan. Analisis tugas (task analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat.

Dalam diagram jaringan terdapat enam proses produksi :

Proses 1           : Menerima dan menginspeksi bahan baku

Proses 2           : Mencampur bahan baku

Proses 3           : Inspeksi kedua

Proses 4           : Pengisian dan pengemasan

Proses 5           : Inspeksi ketiga

Proses 6           : Pemberian label

Step 2 : Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala mengikat

Akuntan manajemen menentukan bagaimana memanfaatkan sumber daya perusahaan paling efisien. Jika perusahaan mempunyai satu produk, akuntan manajemen mencari cara untuk memaksimumkan aliran produksi dengan kendala yang ada. Untuk dua atau lebih produk, penentuan produk mana atau komposisi produk mana yang akan dihasilkan menjadi sesuatu yang penting sama seperti memaksimumkan aliran produksi melalui kendala.

Untuk memaksimumkan aliran dalam kendala yang mengikat :

  1. Menyederhanakan operasi yang menyebabkan pemborosan :
  • Menyederhanakan desain produk
  • Menyederhanakan proses produksi/pengolahan
  1. Mencari cacat kualitas dalam bahan baku yang menyebabkan keterlambatan
  2. Menurunkan waktu setup
  3. Menurunkan keterlambatan lain yang terkait dengan aktivitas yang tidak terjadwal dan tidak bernilai tambah, seperti inspeksi atau kerusakan mesin
  4. Menyederhanakan kendala mengikat dengan cara mengubah semua aktivitas dari kendala yang tidak mengurangi fungsi operasi

Step 3 : Mengelola aliran Produksi dengan Kendala Mengikat

Tujuannya tahap ketiga ini adalah untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan keluar dalam kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produk dalam pabrik. Alat penting untuk mengelola aliran produk dalam konteks ini adalah drum-buffer-rope (DBR) system, yaitu sistem untuk menyeimbangkan aliran-aliran produksi dalam kendala mengikat (binding constraint), sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala dan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Step 4 : Menambah Kapasitas ke dalam Kendala Mengikat (Binding Constraint)

Sebagai ukuran jangka panjang untuk mengurangi pemborosan dan memperbaiki throughput manajemen harus mempertimbangkan tambahan kapasitas untuk kendala mengikat dengan menambah atau memperbaiki mesin dan atau menambah tenaga kerja langsung.

 

 

Step 5 : Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibilitas dan Mempercepat Throughput

Merancang ulang proses produksi meliputi pengenalan teknologi pemanufaktuan baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi.

Laporan Teori Kendala (Theory of Constraint)

Perusahaan yang berfokus pada perbaikan waktu siklus, penghapusan kendala, dan perbaikan kecepatan pengiriman, ukuran-ukuran evaluasi kinerja juga berfokus pada faktor-faktor penentu keberhasilan (critical success factor). Pendekatan yang umum adalah melaporkan margin throughput, selain laporan tentang data operasional terpilih dalam laporan teori kendala.

ABC dan Teori Kendala (Theory of Constraint)

ABC biasanya digunakan dalam perusahaan yang menggunakan metode manajemen biaya seperti target costing dan teori kendala. ABC digunakan untuk menilai profitabilitas produk. TOC menggunakan pendekatan jangka pendek dalam melakukan analisis profitabilitas, sementara ABC menggunakan analisis jangka panjang. Analisis TOC menggunakan fokus jangka pendek karena TOC hanya menekankan pada biaya yang  berkaitan dengan bahan, sementara ABC memasukkan semua biaya produk.

 

 

 

 

 

 

 

 

Perbandingan Metode TOC dan ABC Costing

 

LIFE CYCLE COSTING

Life cycle costing memberikan perspektif jangka panjang, karena mempertimbangkan semua biaya selama umur produk atau jasa. Oleh karena itu, memberikan perspektif  yang lebih lengkap terhadap biaya produk dan profitabilitas produk atau jasa.

 

Total biaya selama siklus hidup produk seringkali dipisahkan menjadi tiga, yaitu biaya hulu, biaya produksi dan biaya hilir.

Biaya hulu

Riset dan pengembangan

Desain : membuat prototype, pengujian,  teknis dan pengembangan kualitas

Biaya produksi

Pembelian

Biaya produksi langsung

Biaya produksi tak langsung

Biaya hilir

Pemasaran dan distribusi : pengemasan, pengangkutan, contoh, promosi, advertensi

Pelayanan dan garansi : keluhan, pelayanan, pertanggungjawaban produk, dukungan kepada pelanggan

Sementara metode manajemen biaya cenderung hanya memfokuskan pada biaya produksi, biaya hulu, dan biaya hilir bisa jadi mempunyai porsi yang signifikan dari total life cycle cost, khususnya untuk industri-industri tertentu :

Industri dengan porsi biaya hulu dan biaya hilir yang tinggi :

Farmasi

Produsen mobil

Industri dengan porsi biaya hulu tinggi :

Software komputer

Peralatan medis dan industri khusus

Industri dengan porsi biaya hilir tinggi :

Eceran

Parfum, kosmetik, dan perlengkapan toilet

Pentingnya Desain

Faktor keberhasilan kritis (critical success factors) pada tahap desain adalah :

  1. Menurunkan waktu peluncuran ke pasar
  2. Menurunkan biaya pelayanan yang diharapkan
  3. Mempermudah pembuatan
  4. Perencanaan dan perancangan proses

Empat metode desain yang umum adalah basic engineering, protyping, templating, dan concurrent engineering. Basic engineering merupakan metode dimana perancang produk bekerja secara terpisah dari pemasaran dan produksi untuk mengembangkan desain dari rencana dan spesifikasi khusus. Prototyping merupakan metode dimana model fungsional dikembangkan dan diuji coba oleh para teknisi dan pemakai yang dipilih untuk percobaan. Templating merupakan metode desain dimana produk yang ada saat ini ditambahi atau dikurangi supaya sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan dalam produk baru. Concurrent engineering atau simultaneous engineering merupakan pendekatan dimana desain produk diintegrasikan dengan pemasaran dan produksi dalam siklus hidup produk (product life cycle).

MANAJEMEN BIAYA SELAMA SIKLUS PENJUALAN (SALES LIFE CYCLE)

Fase-fase dalam sales life cycle :

Fase 1 : Pengenalan produk.

Dalam tahap ini terdapat sedikit persaingan, dan penjualan perlahan-lahan mengalami peningkatan karena pelanggan mulai sadar akan adanya produk atau jasa baru.

Fase 2 : Pertumbuhan

Penjualan mulai tumbuh secara cepat dan variasi produk meningkat. Produk sedang menikmati manfaat dari adanya diferensiasi. Persaingan semakin meningkat dan harga mulai lunak.

Fase 3 : Kematangan

Penjualan terus meningkat, tapi dengan tingkat kenaikan yang menurun. Ada pengurangan persaingan dan variasi produk. Harga juga tetap lunak, dan diferensiasi tidak lagi penting.

Fase 4 : Penurunan

Penjualan mulai menurun, demikian pula jumlah pesaing. Harga menjadi stabil. Menekankan pada kembalinya diferensiasi. Perusahaan yang dapat bertahan adalah perusahaan yang dapat melakukan diferensiasi pada produk mereka, mengendalikan biaya, kualitas pengiriman yang baik, dan pelayanan yang baik.

Pada fase pertama, fokus manajemen adalah desain, diferensiasi dan pemasaran. Fokus manajemen berubah ke arah pengembangan produk baru dan strategi penentuan harga jual sejalan dengan berkembangnya persaingan pada tahap kedua. Pada fase ketiga dan keempat, perhatian manajemen berubah ke arah pengendalian biaya, kualitas, dan jasa sejalan dengan semakin kompetitifnya pasar. Jadi strategi perusahaan untuk produk dan jasa berubah selama siklus penjualan produk, dari diferensiasi pada fase awal ke arah keunggulan biaya pada fase akhir.

Sejalan dengan itu, pendekatan penentuan harga jual stratejik berubah selama siklus hidup produk atau jasa. Pada fase pertma, harga jual ditentukan relatif tinggi untuk menutup biaya pengembangan dan mengambil keuntungan dari diferensiasi produk dan permintaan baru terhadap produk. Pada fase kedua, penentuan harga jual masih relatif tinggi karena perusahaan berusaha untuk mendapatkan profitabilitas dalam pasar yang sedang tumbuh. Alternatif lain untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar pada saat itu, harga jual yang relatif rendah mungkin digunakan. Pada fase berikutnya, harga jual menjadi lebih kompetitif dan metode target costing dan life cycle costing digunakan, perusahaan berubah menjadi price taker (menerima harga yang sudah ditentukan pasar) dan berusaha untuk menurunkan biaya hulu (untuk perbaikan produk) dan biaya hilir. Pada fase pengenalan dan pertumbuhan, kebutuhan utama adalah analisis terhadap value chain untuk mengarahkan rancangan produk ke arah produk yang efisien dalam hal biaya. Sejalan dengan berubahnya strategi ke arah keunggulan dalam hal biaya (cost leadership) pada fase berikutnya, tujuan sistem manajemen biaya adalah menyediakan anggaran yang rinci dan menggunakan alat activity based costing untuk mendapatkan informasi biaya yang akurat.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s